Quadri intermedi, capi intermedi, leadership intermedia…comunque li si definisca, sono da sempre uno dei punti di snodo nevralgici nelle organizzazioni, cruciali per l’efficacia organizzativa, la fluidità della comunicazione e la gestione delle risorse.

Non è nuovo il tema della motivazione e dello sviluppo di questa fascia organizzativa.
Da decenni si dibatte dello sviluppo della risorsa “quadro intermedio” e della sua motivazione.

Le strutture verticistiche e gerarchiche fondavano il proprio funzionamento sulla creazione di più livelli organizzativi di coordinamento, e controllo.
L’appiattimento delle strutture non ha contribuito a cambiare prospettiva. Il modello della lean organization è ampiamente diffuso e adottato ma non può comunque eliminare i livelli gerarchici intermedi, per quanto “leggeri” e ridotti.
Empowerment, leadership diffusa, delega..sono approcci manageriali sempre più noti ma che non possono prescindere dal mantenimento in organigramma e dalla conseguente gestione dei quadri intermedi.

Anzi, in contesti organizzativi che sono costretti a fare di necessità virtù, e ad adottare il cambiamento e la flessibilità interna come uno stile ed un modus operandi costante, una insufficiente consapevolezza di ruolo, un livello di motivazione non adeguato ed una preparazione superficiale relativamente alle competenze manageriali del capo intermedio possono rendere vischiose le iniziative di cambiamento, e rendere più evidente il disallineamento tra visione, mission, valori aziendali e messaggi recepiti e comportamenti agiti.
Come in molti casi le chiavi di volta sono le persone, da attivare e valorizzare agendo in profondita' su valori, convinzioni e competenze individuali.